«Дома стояли мешки денег». Сергей Пушной — о том, как выжил в 90-е, вошел в бизнес-учебники и открыл известные Golden Coffee, Gan Bei и другие рестораны
В 20 лет Сергей Пушной был классическим бизнесменом 90-х — с золотыми цепями и кольцами. К 40 годам попал в учебники по экономике и пережил банкротство. Теперь ему за 50 и за плечами — открытие более 80 ресторанов, среди которых культовые Fabriq, «Ангелы», Golden Coffee и многие другие. Специально в рамках совместного проекта Office Life и Приорбанка «Семейный бизнес» поговорили с бизнесменом о его пути, трансформациях, роли семьи и узнали, почему главное — это все же деньги, а проект в Дубае — самая большая ошибка.
«Утром шел на пары, после обеда — на работу»: лихие 90-е, украинские коровы и отчим
Мы встречаемся с Сергеем в новом итальянском ресторане Allora. Этому детищу бизнесмена всего несколько недель.
— Каждый новый концепт — как маленький ребенок. Кажется, открыл ресторан — и все. А на самом деле все проблемы только начинаются, — смеется Сергей.
Вместе с Allora сейчас у Сергея в работе шесть концепций: Golden Coffee, Gan Bei, KINZA, «Березка», «Красный Медведь». Из культовых Fabriq и «Ангелов» он вышел, сейчас у этих заведений другие хозяева. Создавать, растить, а затем «отпускать в жизнь» рестораны для нашего героя — естественный процесс, без которого не случилось бы движения дальше.
А двигаться в бизнесе Сергей начал еще в студенчестве. Первая сделка — розничная торговля обувью в родной Риге. Отчим Сергея Анатолий Иванович был одним из топ-менеджеров крупного обувного предприятия и передавал ему часть товаров на реализацию. Сергей находил грузовики, загружал их обувью, нанимал продавцов и подъезжал к супермаркету, открывал грузовик и продавал эту обувь за наличные. В начале 90-х так делали многие. Наценку Сергей ставил х2, так что зарабатывал «не просто хорошо, а очень хорошо».
— Деньги — они были вообще везде. У меня дома стояли мешки денег. Продал фургон — приносишь домой мешок, второй фургон — второй мешок…
Помимо торговли, Анатолий Иванович учил Сергея управлению. Утром студент шел на пары, а после обеда приходил к нему на работу. Смотрел, как тот проводит собрания, заключает сделки, ходил с ним по предприятию, а в промежутках слушал импровизированные лекции, как общаться с руководителями, подчиненными, начальством.
— Все, что сейчас инфоцыгане продают за деньги, Анатолий дал мне совершенно бесплатно. И если бы не он, неизвестно, как бы я проявил себя на следующих работах.
А следующие работы были все жестче. Внешняя ситуация усложнилась, и Анатолий Иванович организовал продажу переработанной кожи для пошива обуви. Задача Сергея была закупать коровьи шкуры в украинских колхозах и совхозах и переправлять их в Ригу, откуда они уезжали в Италию. Сначала ездил в командировки, потом и вовсе переехал в Харьков.
— Чтобы вы понимали суть этого бизнеса. Это скотобойни. Шкуры засаливают. И когда ты заходишь в эти помещения, где эти шкуры хранятся… Не каждый человек выдержит этот запах. У меня была ситуация, когда водитель на таможне открыл фуру для проверки и упал в обморок.
Для компании бизнес был прибыльным: с каждой машины зарабатывали $10–20 тыс. — целое состояние по тем временам. Но тогда Сергей работал за оклад и небольшой бонус.
— У меня было большое чувство того, что я работаю во имя семьи, нарабатываю опыт. Но когда пришло время, я понял: надо вылетать из гнезда и начинать что-то свое. Что я заметил. В семейном бизнесе порой работает такая тема: своим можно платить меньше, но загружать больше.
«Свое» подвернулось быстро: знакомые в Москве попросили помощи в решении бизнес-проблемы в Харькове. Сергей проблему решил и остался работать в этой компании региональным директором.
Так он стал классическим бизнесменом 90-х: с «золотыми цепями, кольцами, кожаными штанами, таможенниками, бандитами, налоговиками». Это закалило. Спустя несколько лет Сергей вернулся в родную Ригу и снова стал работать вместе с Анатолием, но теперь по иерархии тот был «как бы в подчинении» Сергея.
— Им было трудно управлять, особенно мне. Но я знал, что, если он берется за дело, он его делает.
«Мы были безбашенные гламурщики»: мечта о ночном клубе
По возвращении в Ригу в 2000 году Сергей открыл ночной клуб Nautilus. На тот момент ему только исполнилось 28 лет. «Легендарный ночной клуб Nautilus („Наутилус“) стал одним из главных символов клубной жизни латвийской столицы нулевых годов», — пишет сейчас о заведении Google. А тогда в клуб организовывались автобусные поездки из Таллина и Вильнюса. Сейчас клуба уже нет, но до сих пор каждый год люди собираются на вечеринку Nautilus, где те же диджеи играют ту же музыку.
О своем ночном клубе Сергей мечтал с 18 лет. Тогда только начала развиваться электронная музыка, и Сергей ее по-настоящему полюбил. Случайностью это не назовешь: мама Сергея была режиссером, и он просто вырос на сцене — играл в молодежном театре, танцевал, читал стихи. Музыка, сцена, артисты, световики, звуковики — в этом окружении Сергей чувствовал себя как дома. Он любил сцену, любил клубы, и все вместе сложилось в определенный образ, а Nautilus стал его воплощением.
В открытие Nautilus Сергей с партнерами вложили тогда $600 тыс. В клубе было три танцпола, первое время диджей играл только на пластинках, которые Сергей привозил из Лондона, Амстердама, Москвы. Музыка попала на радиостанции, а с девяти вечера до десяти утра на одной из них велись прямые трансляции из клуба. Так клуб стал создавать собственные хиты. Компакт-диски с этой музыкой раздавали по всему городу. И в итоге модная электронная музыка стала ассоциироваться именно с клубом Nautilus.
Хотя в самом начале в успех не верил никто: тогда популярностью пользовались только клубы с «попсой».
— А мне было плевать. Потому что это моя мечта. Больше того, я не хотел там видеть никого, чей дресс-код не соответствовал имиджу клуба. И мы поставили жесткий фейс-контроль. Открылись, а у нас 50 человек в этом огромном клубе. У входа — толпа, по радио — трансляция, а внутрь не попасть…
Сейчас это называется «рекламная кампания с подогревом», и так делают специально, чтобы повысить коммерческий интерес к проектам. Сергей тогда о таком не думал.
— Это был фанатизм. Мы были безбашенные гламурщики.
Однако вскоре пришлось спуститься с небес на землю.
— Когда мы все это открыли, у меня наступило сильное опустошение. Представьте, вы с 18 лет мечтаете о чем-то и вдруг эта мечта сбывается. И наступает разочарование. Я-то думал: сейчас будет праздник, шампанское рекой, куча музыки, девушек, всего остального. А это — планерки, разборки, учет, воровство, недостачи. И я впал в какое-то безразличие.
Вдобавок ночной клуб требовал постоянного живого присутствия. А это — ночная жизнь с недосыпом и алкоголем. Через пару лет Сергей понял, что просто сгорает физически. Вскоре он продал клуб и решил заняться развитием сети кофеен Double Coffee.
«Я думал, что разбогатею, а фактически стал банкротом»: Double Coffee
— Бизнесмен — он как серфер. Вот идет волна. Ты должен ее оседлать, но сначала ты должен долго тренироваться, чтобы устоять на доске. То есть все, на что направлена наша энергия, — это на тренировку нужных качеств и подготовку к этой волне. Если этого не будет, ты просто будешь стоять с доской и смотреть.
Кофейную волну в начале 2000-х Сергей разглядел издалека. Тогда все полюбили кофе, Starbucks прогремел на весь мир, в Москве уже открылось множество кофеен, а в Риге их еще не было. И Сергей понял: «Надо делать».
И сделал. Сеть называлась Double Coffee. Задача была — 50 ресторанов за пять лет в пяти странах. В одиночку потянуть такое бизнесмен не мог, и у него появился партнер — полная противоположность нашему герою. Молодой айтишник, который работал в то время в госорганизации. Открыли первый ресторан-кофейню, занялись вторым — и закончились деньги, нашли инвесторов, а в 2005 году заняли 15-е место в Европе среди самых быстроразвивающихся компаний. Вскоре цель «50 ресторанов за пять лет в пяти странах» была достигнута. Одной из этих стран была Беларусь — здесь открыли два ресторана.
— Как мы работали? Просто делали, и все: нужно закрыть какой-то участок работы — нанимаешь человека, делаешь. Однажды звонят нам из какого-то университета и просят провести исследование. Спустя время присылают заключение. Я начинаю читать и говорю напарнику: «Ничего себе, Коля! Оказывается, мы с тобой работаем по системе какого-то Файоля!» Самое интересное, что, когда мои дети учились, говорили: «Папа, у нас в методичках написано про твою компанию!» — смеется Сергей.
И тут же добавляет, что «сейчас сделал бы все иначе». Была большая ошибка в том, что увлеклись структурированием и стандартизацией операционных процессов: тщательно прописывали все, хотели внедрять ISO-9001. Из-за этого сместился фокус с главного — с продукта и продаж.
Сегодня в ресторанах у Сергея работают операционный и финансовый директора, которые принимают решения в своих сферах. Процессы оптимизируют, в том числе с помощью ИИ, а для наиболее эффективной работы с финансами выбирают лучшие предложения от банков.
— Весь эквайринг идет через Приорбанк, потому что он предлагает лучшие условия. В банковской сфере — свой рынок услуг. Мой финансовый директор держит руку на пульсе здесь, а я ей доверяю. Я же 80% времени работаю над продуктом, над концепцией и маркетингом. Если я сделаю фокус на «операционке», то 100% повторю ту ошибку, что совершил с Double Coffee.
Еще одна ключевая ошибка — управление регионами. Сейчас Сергей убежден, что лучше всего для регионального бизнеса подошла бы франшиза. Не надо такую компанию строить с единственным центром управления в одной точке: слишком многое зависит от управляющих на местах. Сергей с партнером верили менеджерам и не думали, что они могут так обманывать или недорабатывать.
— Раньше я относился к команде как к семье, сегодня это немножко по-другому. Это сообщество людей, которые имеют договорные отношения, и мы пришли все сюда зарабатывать деньги. И я, и вы. Если из-за вас я не зарабатываю, нам не по пути.
Потом случился кризис 2008 года, который вскрыл все слабые места. Компания развалилась, инвесторы разругались и после нескольких судов разошлись.
— На старте проекта я видел миллионы. Думал, что я на нем разбогатею и стану известным. А фактически к сорока годам я стал банкротом.
Сергей вспоминает, как отмечал свое 40-летие и весь вечер переживал, хватит ли ему подаренных гостями денег, чтобы расплатиться за ужин. Хватило.
Конечно, он не был на полном нуле. У Сергея осталась доля в двух ресторанах Double Coffee в Беларуси.
— И тут еще один белый лебедь. Однажды в Риге, еще когда все шло хорошо, я зашел в ресторан. И там меня друг познакомил с одним белорусом. Он тоже сейчас известный человек, не буду его называть. Спасибо большое, что тогда он сидел в том ресторане и мы договорились, что в Минске будем делать Double Coffee.
Так Сергей переехал в Беларусь, а его семья осталась жить в Юрмале.
Выгодные условия для вашего бизнеса!
• комиссия по торговому и мобильному эквайрингу — от 0,8%;
• терминал в пользование — бесплатно;
• до 1 года бесплатного обслуживания для нового бизнеса.
Откройте расчетный счет в Приорбанке и воспользуйтесь выгодными условиями для бизнеса при подключении пакетов услуг.
Узнайте больше на сайте!
«Пытался развить сеть, а развил несколько авторских ресторанов»: культовые «Ангелы», Fabriq и что будет с Golden Coffee
Впечатления от Беларуси у Сергея тогда были двоякие. С одной стороны, здесь не было никакой конкуренции. «Я тогда подумал: „Господи, какой же это клондайк!“». С другой — ни одного масштабного проекта запустить было невозможно: не было инвесторов, помещений и отклика.
— Такая специфика страны была тогда. Никакого куража...
Но и Сергей к куражу больше не стремился. Нужно было зарабатывать деньги и кормить семью.
— Когда ты плывешь в лодке один, ты можешь выпрыгнуть и плыть к другому острову. Ну, недоплыл, так недоплыл — твой риск. А когда ты в лодке уже не один: когда у тебя есть жена и двое детей, которых надо кормить и содержать, ты уже так не сделаешь или подумаешь перед тем, как сделать.
Double Coffee работал хорошо, «как пять ресторанов в Риге». Вскоре он превратился в Golden Coffee, и Сергей решил создавать сеть этих ресторанов в Минске. Открыл еще одну точку, но быстро стало понятно, что не угадал с местом: вайб, помещение и сами посетители были о другом. Так появились знаменитые «Ангелы».
— Если честно, я думаю, что, если бы мы сейчас открыли «Ангелов», они бы так не сработали. Какое-то полуподвальное помещение, где-то на районе… Но тогда был дефицит ресторанов, и это имело огромный успех.
Для рижских знакомых Сергея это стало шоком. Он, человек, который создал культовый хаус-клуб, где принципиально не звучала попсовая музыка, создает заведение, где посетители поют в караоке «Земля в иллюминаторе»…
— Я говорю: «Ну, время идет. Людям нужно это, это приносит деньги, а деньги превыше всего». И сейчас, когда я начинаю новый проект, если не вижу денег, не открываюсь. Какая бы ни была мечта, я больше не хочу тратить на это свое время: на эксперименты и фантазии потрачено уже достаточно.
Все изменилось в 2014 году, когда в Минске проходил чемпионат мира по хоккею и появилась Зыбицкая. Сергей вспоминает, что это «взорвало рынок и сломало все». Стало появляться много новых, интересных заведений.
— Сейчас — новый пик. Сегодня открытие ресторана — это как запуск новой криптовалюты. Они открываются вот так пачками, потом пачками закрываются, это наша реальность, и она будет такой всегда. Одна из ключевых причин: в этот бизнес приходит много мечтателей, а это очень сложный бизнес. Один из таких моих знакомых, у которого не получилось, интересно выразился: «Ресторанный бизнес — это зона смерти». Я так не считаю, но процент риска очень высок, особенно если вы новичок в этом деле.
Впрочем, Сергей в этой зоне уже как рыба в воде. В 2019 году придумал уникальный для Минска, ставший культовым Fabriq. Этот ресторан, кстати, тоже задумывался как Golden Coffee, но на этапе строительства Сергей с партнерами кардинально поменяли концепцию. «Помню, когда я сказал партнеру уже на стройке, что концепцию надо менять, он мне ответил: „Я тебя сейчас убью“», — улыбается бизнесмен. «Березку» ждала та же участь — она стала авторским проектом со своим характером.
— Инвесторам легче вкладываться в то, что работает. Это сегодня я могу прийти к инвестору и сказать: «У меня есть идея». Он скажет: «Ага, Пушной. Я верю в твою идею». А тогда была другая ситуация.
Сейчас из «Ангелов» и Fabriq Сергей вышел — ими управляют другие люди, а «Березку» ждет трансформация. Сергей убежден, что и авторские рестораны должны полностью обновляться каждые 10–12 лет. Иначе можно упустить момент и потерять гостей: люди с большей охотой пойдут в новое интересное заведение. Golden Coffee тоже ждет обновление: в последние годы наблюдается резкое падение потребления алкоголя, нет больше культуры ночных клубов. Так что развивать сеть Сергей будет в тех местах, где нет привязки к алкоголю и ночным тусовкам: в торговых центрах и офисных зданиях. В том числе поэтому новый авторский ресторан итальянской кухни Allora появился в ТРЦ Dana Mall.
Масштабироваться без дополнительных средств невозможно, и все новые заведения Сергей открывает с привлечением инвесторов: кредиты брать не любит (этому учил его еще отчим Анатолий), да и банки неохотно предоставляют большие суммы под ресторанный бизнес, а вкладывать все свои личные средства в развитие бизнеса наш собеседник не видит возможным, потому что их никогда не будет хватать для больших проектов.
— Double Coffee мы развивали в том числе за счет реинвестиции прибыли. Это значит, что я должен приходить на работу, делать большую работу, получать какую-то небольшую зарплату, а все, что заработал, будет уходить на новые проекты. Все может закончиться тем, что завтра твоего бизнеса может не быть. А ты кусок жизни прожил. Дом не построил, машину не купил, дачи нет. Одно дело, когда тебе 35 и ты можешь начать все с нуля. А в моем возрасте так делать не стоит. Работать на будущее, не получая сегодня, вообще неинтересно.
«Это поле чудес в стране дураков»: франшизы и разочарование в Дубае
То, что торговые центры — перспективное направление, Сергей понимал уже давно. Именно поэтому в далеком 2018-м в Green City появился Gan Bei. Там ресторатору предлагали два заведения: одно — для Golden Coffee, а что делать во втором, он не знал. И вспомнил о ресторанах азиатской кухни своих рижских знакомых. Бизнесмен купил у них франшизу, чтобы не изобретать велосипед. Это «максимально интересная азиатская кухня» — сытные, разнообразные, вкусные блюда, а не только одни суши. А еще из-за своей концепции и высокой скорости подачи Gan Bei отлично подходит для торгового центра.
— Ничего подобного в Беларуси не было. До сих пор, кстати, аналогов в принципе нет.
Сейчас в Минске работают четыре таких ресторана — все по франшизе. А недавно бизнесмен сам стал продавать франшизу для своих ресторанов быстрого питания KINZA.
Изучив, как работают франшизы в Беларуси, Сергей сделал вывод, что чаще всего — это максимально неэкологичный бизнес. Большинство компаний заинтересованы лишь в том, чтобы франшизу продать, а что будет дальше, уже неважно.
Поэтому с каждым потенциальным инвестором Сергей беседует лично, объясняет все риски, выясняет положение его дел. Если видит, что человек вкладывает последние деньги или не до конца трезво оценивает бизнес, отказывает. И это не просто альтруизм. Успешный бизнес франчайзи — это доход и «отсутствие головной боли с проблемными проектами», объясняет собеседник.
Однако, как ни старался, уберечь от ошибок не удается даже себя. Последней такой ошибкой было открытие ресторана в торговом центре в Дубае. Изначально казалось, что этот бизнес — золотая жила.
— Это потерянный год моей жизни. Я себя тысячу раз проклинал, что согласился на это. И не я один так. Все же взрослые люди! Но Дубай очаровывает, гипнотизирует. Ты видишь рекламу сказочной жизни красивых людей, шейхов в белых одеяниях, кажется, что, если сделаешь бизнес в Дубае, озолотишься. А по факту — это «поле чудес в стране дураков».
«Захотел в пятницу в ресторан, а позвонить было некому»: о жизни вне бизнеса
Но предпринимателю невозможно без риска, иначе это уже будет не предприниматель и ничего не получится, уверен Сергей. Заход в каждый новый торговый центр — это риск. И здесь можно вспомнить про пандемию: тогда выжить удалось только тем, у кого была прибыль и подушка прочности. Те, кто работает почти в ноль, кризисы не переживают. А чтобы эта прибыль была, ресторанному бизнесу нужно одинаково хорошо работать по всем фронтам.
— Если ты где-то проваливаешься в одном месте — ты проваливаешься серьезно и целиком. Сделал плохой интерьер — ты в пролете. Сделал плохую кухню — ты в пролете. Плохой сервис — вы поняли. Нет такого: это более важно, а это менее важно, — все важно.
Однако, кроме работы, есть еще и личная жизнь.
Бизнесмен вспоминает, как однажды в пятницу захотел сходить в ресторан, а позвонить было некому. После этого в поисках новых друзей решил пойти на курсы по нетворкингу Дмитрия Рожкова, «которые оказались самыми полезными курсами в жизни». Так появился гастроклуб Сергея Пушного. На первую встречу еле собрал 18 человек, теперь приходят по 70, и то — попадают не все: в списке возможных гостей — 250 мест.
Клуб этот закрытый, каждого гостя Сергей приглашает лично. Рестораны выбирают разные, во время вечера встречи клуба ресторан полностью закрывается для других посетителей, а гости клуба пробуют интересные блюда и общаются между собой. Так получается создать интересное мероприятие для белорусских бизнесменов. Более того, с ними бизнесмен организовал совместные отпуска: ходили на яхтах в Турции, ездили в Мурманск, а скоро летят на Мальдивы.
— Еще горжусь своими детьми очень сильно. Горжусь своей женой Алишей, она сейчас строит великолепную сольную карьеру. В третьем браке, как выяснилось, я оказался очень семейный парень. Всегда, когда открываю ресторан, я им горжусь. Вот сейчас я открыл Allora, мне реально нравится. Надеюсь, через полгода это станет еще одним из удачных проектов, которые я буду тиражировать. Но потом это чувство гордости проходит. И это уже будет чистый бизнес.
Фото: Павел Садовский / Office Life, личный архив Сергея Пушного
Партнерский материал
