Не успели привыкнуть к зумерам, как пришли глимеры. Кто это и почему они спасут бизнес от выгорания

Кстати, work-life balance и глимерство часто воспринимаются как синонимы, ведь оба подхода направлены на снижение стресса. Однако work-life balance это про тайм-менеджмент (восемь часов на работу, восемь часов на сон, остальное — на личную жизнь), а глимерство — про баланс эмоций в моменте, не дожидаясь вечера или выходных.

Явление стало трендом, потому что люди устали от давления, бесконечной продуктивности и сравнения себя с другими. Плюс эта идея хорошо «заходит» в соцсетях — она простая, понятная и красиво подается через расслабленные атмосферные фото, короткие видео и личные истории.

Сотрудники-глимеры — это кто?

В приоритете глимеров простые приятные вещи: комфорт, тишина, уют, еда. Для них главнее не «успеть все», а не выгореть. Для таких специалистов психологический климат в коллективе важнее размера бонуса: они не готовы терпеть управленческий произвол ради карьеры.

Также они склонны разделять жизнь и работу, не испытывая вины за выключенный рабочий чат после окончания рабочего дня. При этом глимеров не утомляет рутина как «достигаторов», и их нервная система устойчива к внешним триггерам, что делает их «островком стабильности» команды во время конфликтов и кризисов.

Кстати, о глимерах уже говорят и белорусские HR-специалисты.

Наталья Бурец,

руководитель HR-отдела
IT-компании Qulix Systems

— Чтобы вычислить глимера на собеседовании, важно понять, как кандидат относится к рабочей нагрузке, к ответственности и рабочему времени. Например, можно спросить: «Что в вашем понимании нормальный рабочий ритм?», «Как вы действуете, если задач становится больше, чем можно выполнить за рабочее время?», «Что для вас является сигналом, что нагрузка выросла?». Всегда прошу примеры — был ли на прошлых местах работы такой опыт, расскажите. Примеры более показательны, чем рассуждения, — объясняет руководитель HR-отдела IT-компании Qulix Systems Наталья Бурец. — На испытательном сроке обращаю внимание на поведение: человек умеет расставлять приоритеты, предупреждает о перегрузке, не остается постоянно после окончания рабочего дня в офисе и при этом выполняет договоренности. Для меня это признак зрелого профессионала. Желание человека работать в комфортном и устойчивом режиме — нормальное стремление.

Чек-лист для тех, кто еще не в теме. Как убедиться, что перед вами именно глимер

Глимеров часто путают с другими «трендовыми» категориями сотрудников. Ключевое отличие глимерства в том, что это активная стратегия сохранения психологического равновесия, а не уход от ответственности.

1. Тихо увольняющиеся

Это сотрудники, которые разочаровались в работодателе. Их поведение может быть продиктовано пассивной агрессией. Они делают только необходимый минимум, саботируют инициативы и внутренне конфликтуют с компанией: «Мне не платят за переработки, поэтому я не буду ничего делать сверх того, что написано в должностной инструкции» (конфликт и обида).

Главное отличие: глимер сохраняет лояльность и работает качественно, но в четких психологических границах: «Я не буду работать в выходные, потому что мне нужно восстановиться: в понедельник три встречи» (забота о себе ради работы).

2. Дауншифтеры

Люди, сознательно отказывающиеся от карьерных амбиций и высокого дохода ради упрощения образа жизни. Они часто меняют сферу деятельности, переезжают из мегаполисов в «глушь, в Саратов» и готовы пожертвовать статусом ради спокойствия.

Главное отличие: глимер не меняет жизнь глобально, а выстраивает комфортные границы. Дауншифтер же трансформирует саму жизненную парадигму, часто с потерей дохода: «Я ухожу из компании, чтобы печь крафтовый хлеб в деревне и зарабатывать в три раза меньше» (смена парадигмы).

3. Выгоревшие сотрудники

Специалисты в состоянии полного психоэмоционального истощения, невроза или депрессии, которые не могут работать эффективно из-за апатии, цинизма и ангедонии (потери способности радоваться): «Мне все равно».

Главное отличие: глимер чувствует себя хорошо и осознанно выбирает баланс, тогда как выгоревший сотрудник находится в нездоровом состоянии.

4. Слэкеры

Хронические лентяи, избегающие усилий и перекладывающие задачи на коллег. Их поведение продиктовано отсутствием интереса, инфантилизмом и нежеланием напрягаться: «Ой, это слишком сложно, обратись к Василию, он в этом деле больше разбирается».

Главное отличие: глимер качественно выполняет обязанности, но отказывается от сверхнагрузок. Слэкер работает плохо по умолчанию и паразитирует на ресурсах команды.

5. Эскаписты

Люди, убегающие от реальности в иллюзии, игры или отвлеченные занятия из-за страха перед проблемами. Это защитная реакция психики, отрицание проблем вместо их решения: «Коллеги, не парьтесь, проблема сама рассосется».

Главное отличие: глимер остается в реальности и решает задачи, но делает это в комфортном темпе. Эскапист избегает задач и прячется в альтернативной реальности.

Как управлять сотрудниками, которые не хотят работать на износ?

Иногда кажется, что большинство айтишников — и есть глимеры по умолчанию из-за некоторой интровертности и «элитарности». Не зря же именно в этой сфере наниматели озаботились психологическим комфортом сотрудников много раньше, чем о глимерстве стали говорить как о тренде.

— Наша задача как работодателя — изначально грамотно планировать нагрузку любого сотрудника, а не рассчитывать на его готовность регулярно перерабатывать. Я бы не разделяла сотрудников на тех, кто готов работать на износ, и тех, кто «не хочет работать». На мой взгляд, работа на износ вообще не должна быть нормой — независимо от профессии и характера человека, — рассуждает Наталья Бурец. — Человек, который постоянно работает на пределе своих возможностей, со временем теряет эффективность, качество работы и мотивацию. И точно не становится более лояльным к работодателю. Поэтому я скорее за такую культуру отношений в компании, в которой нормальная рабочая нагрузка, прозрачные процессы и понятные приоритеты. А если сотрудник замечает, что регулярно не успевает и нагрузка изменилась, он не боится подойти к руководителю и обсудить ситуацию: вместе найти причины и оптимальное решение.

Чтобы получить максимальную отдачу от сотрудников нового типа, бизнесу нужно выработать правила взаимодействия.

Шаг 1. Исключите подход «срочно еще вчера»

Замените спонтанные созвоны и хаотичные переписки единой базой знаний и программами для отслеживания хода рабочих задач. Предоставьте сотрудникам право отвечать на несрочные запросы в течение фиксированного времени (например, 2–4 часа), исключив подход ежедневного «тушения пожаров».

Шаг 2. Видоизмените пространство

По возможности оборудуйте в офисе тихие зоны, в которых запрещены разговоры по телефону или бурные обсуждения. С точки зрения психологии даже естественное освещение, комнатные растения и качественная вентиляция служат сенсорными глимерами, поддерживающими тонус нервной системы.

Шаг 3. Пересмотрите мотивацию

Глимеров привлекает «практичная забота», например расширенная медицинская страховка, гибкий график или гибридный формат работы, а также бюджеты на эргономику рабочего места.

Шаг 4. Внедрите новую модель мотивации

Сместите фокус с «героического тушения пожаров» на их предотвращение. Поощряйте тех специалистов, у которых задачи сдаются в срок без ночных бдений, подчеркивая ценность предсказуемости и надежности для бизнеса.

— Нужно всегда использовать индивидуальный подход в мотивации любых сотрудников. И помнить, что мотивация не что-то статичное — она меняется в течение жизненного пути человека, — продолжает Наталья Бурец. — Говорите с сотрудником, чтобы выяснить, что его мотивирует в данный момент, какие есть проблемы или планы, о чем мечтает, что тревожит.

Что всегда работает — понятные цели, которые разделяет сотрудник. Прямая или косвенная демонстрация ценности его работы без привязки к количеству проведенных за компьютером часов.

Еще стоит создавать возможности для профессионального развития, но без давления в формате «хочешь расти — работай больше». Не стоит путать постоянные переработки с вовлеченностью. Краткосрочно работа на износ может дать результат, но в долгосрочной перспективе бизнесу гораздо выгоднее сотрудник, который стабильно эффективен, развивается и сохраняет мотивацию.

Именно такая модель в итоге формирует и более высокую лояльность у всех категорий сотрудников: и глимеров, и зумеров.

Глимерство — это про трансформацию трудовых отношений

Похоже, глимерство (каким модным словом его ни назови) — не временный тренд, а закономерная трансформация трудовых отношений в ответ на эпидемию выгорания. Для малого и среднего бизнеса это сигнал: привычные инструменты жесткого менеджмента (культ авралов, конкуренция, тотальный контроль) перестают работать. К тому же команда, состоящая только из агрессивных лидеров-спринтеров уязвима, в такой среде нередка текучесть кадров.

Создавая понятную, психологически безопасную и уважительную рабочую среду, компания получает лояльных экспертов-стайеров, способных поддерживать высокую производительность на долгой дистанции, которые не требуют постоянного внешнего подстегивания, не склонны к эмоциональным качелям и обеспечивают качественное выполнение рутинных задач, которые критичны для операционной деятельности.

Такой подход окупается снижением текучести кадров и ростом лояльности. Бизнес, который адаптируется под этот запрос, получает конкурентное преимущество на рынке труда, особенно в дефицитных IT-специальностях.

Фото: Envato Elements